In organisaties is samenwerken regelmatig het antwoord op alles. Als we maar meer samenwerken dan komt het goed, is de gedachte. Maar is dit echt de beste oplossing voor alles? Laten we het samen ontrafelen. In mijn werk als spreker samenwerken zie ik dat organisaties vaak denken dat meer samenwerken automatisch leidt tot betere resultaten. In de praktijk is juist de keuze wanneer je samenwerkt veel belangrijker.
Ik zat in een teamsessie waar de leidinggevende trots vertelde dat ze het aantal overleggen hadden verdubbeld. „We werken nu écht samen,” zei hij. Ik keek de kring rond. Op vier gezichten stond precies hetzelfde: vermoeidheid. Later vertelde iemand me in de wandelgang wat ze niet had durven zeggen. „Ik kom aan niets meer toe. Ik zit de hele dag in overleggen over werk dat ik niet meer doe.”
Dit is geen uitzondering. Dit is de norm geworden. En het is tijd dat we het hardop zeggen: samenwerken is niet altijd de oplossing. Soms is het het probleem.
Samen is heilig verklaard
Ergens in de afgelopen twintig jaar is er iets gekanteld. Samenwerken werd van een middel een doel op zich. Silo’s afbreken werd een deugd. „We doen dit samen” werd een zin die je nooit meer kunt tegenspreken zonder asociaal te lijken.
Ik noem het de samenwerkingscultus. Een geloof waarin meer samen altijd beter is. Waarin de vraag ‘moet dit wel samen?’ niet gesteld wordt, omdat het antwoord vaststaat.
En zoals bij elk geloof: wie twijfelt, is verdacht.
Maar de cijfers zijn onverbiddelijk. Onderzoek van Rob Cross, Reb Rebele en Adam Grant laat zien dat de tijd die medewerkers en managers besteden aan samenwerkingsactiviteiten in twee decennia met vijftig procent of meer is gegroeid. In veel organisaties gaat inmiddels tachtig procent van de werktijd op aan vergaderingen en het beantwoorden van verzoeken van collega’s. Er blijft nauwelijks tijd over voor het werk dat mensen zelf moeten doen.
De rekening die niemand ziet
Het meest verontrustende deel van dat onderzoek gaat niet over tijd. Het gaat over wie de prijs betaalt. Cross en zijn collega’s onderzochten meer dan driehonderd organisaties. Wat bleek: twintig tot vijfendertig procent van alle waardevolle samenwerkingen komt van slechts drie tot vijf procent van de medewerkers. Een handjevol mensen draagt het overgrote deel van de collectieve last.
Je kent ze wel. De collega die altijd klaarstaat. Die altijd meedenkt. Die je even snel helpt. Die in elk projectteam zit omdat iedereen haar erbij wil. En precies die mensen zijn het minst betrokken en het meest uitgeput. Ze branden op terwijl de organisatie ze prijst.
Dat is de wrange kern van de samenwerkingscultus: de behulpzaamste collega betaalt de rekening.
Samenwerken kost je ook iets
Dit is het meest onbesproken onderwerp aan de directie en managementtafel, laat staan in teams: samenwerken kost je ook iets. Want een vergadering met twaalf mensen van één uur kost je niet maar één uur, het kost twaalf keer één uur. Daarnaast kost samenwerken je afstemtijd, energie om mensen te leren kennen en vraagt het om coördinatie. Dit kan uit op het moment dat het je meer oplevert dan wat je erin stopt of als de uitkomst het waard is.
Daarnaast zijn we vaak op de verkeerde manier aan het samenwerken. Morten Hansen (UC Berkeley) schreef er al in 2009 over in Harvard Business Review. Zijn stelling was toen al onwelkom: slechte samenwerking is erger dan geen samenwerking. Hansen’s conclusie is scherp: de uitdaging is niet om méér samen te werken. De uitdaging is om de júiste dingen samen te doen.
Schijnsamenwerking: doen alsof
Er is nog een categorie die zelden benoemd wordt. Niet de samenwerking die te duur is, maar de samenwerking die er alleen maar uitziet als samenwerking.
Ik noem het schijnsamenwerking. Je herkent het aan:
- De vergadering waar de beslissing al genomen was. Iedereen mag iets zeggen. Niemand verandert iets. Het overleg was legitimatie, geen besluitvorming.
- De brainstorm waar alleen de manager sprak. Vier ideeën op de flap, drie ervan van dezelfde persoon. De rest knikte instemmend en dacht aan hun eigen werk.
- De ‘afstemming’ die verantwoording afleggen was. Geen gezamenlijk denkproces, maar een beurtelings rapporteren aan iemand die het toch al wist.
- Het projectteam van twaalf mensen. Waarvan er drie werkelijk iets bijdroegen en negen aanwezig waren omdat niemand ze durfde uit te nodigen om weg te blijven.
Schijnsamenwerking kost evenveel tijd als echte samenwerking. Alleen levert het niets op.
Waarom we hier zijn beland
Ik denk niet dat organisaties dit expres doen. Ik denk dat we in een reflex terecht zijn gekomen.
Er is een probleem, dus we plannen een overleg. Er moet een besluit genomen worden, dus we betrekken iedereen. Er ontstaat onrust, dus we organiseren een teamdag.
Samen is de standaardoplossing geworden voor elk soort probleem. En het is comfortabel: als je iedereen betrekt, kan niemand je verwijten dat je iemand hebt overgeslagen. Samen is niet alleen een deugd geworden. Het is ook een indekking.
Maar terwijl we onszelf indekken, verdwijnt er iets belangrijks. De ruimte om ergens goed in te zijn. Om ergens diep in te duiken. Om iets af te maken zonder dat je drie keer wordt onderbroken.
Vakmanschap heeft stilte nodig. En stilte is precies wat de samenwerkingscultus niet toelaat.
We moeten toe naar een nieuw samen
Laat ik duidelijk zijn: ik pleit niet voor minder verbinding. Ik pleit niet voor teams waarin iedereen zijn eigen ding doet en niemand meer weet waar de ander mee bezig is. Dat is het andere uiterste, en dat is net zo destructief. Juist daarin ligt een belangrijke stap voor teamontwikkeling: bewust kiezen wanneer samenwerking waarde toevoegt en wanneer individueel vakmanschap beter werkt.
Wat ik bepleit is een nieuw samen.
Een samen dat niet automatisch is, maar gekozen. Waarin de vraag ‘moet dit wel samen? En waar voegt samen waarde toe?’ net zo normaal is als de vraag ‘wanneer plannen we het in?’. Waarin vakmanschap ruimte krijgt om te ademen, en samenwerking wordt ingezet waar ze werkelijk verschil maakt.
Een nieuw samen is scherper. Kleiner soms. Maar het levert wel iets op. Het is de samenwerking die je zoekt omdat je hem nodig hebt.
En eerlijk gezegd: die vorm van samenwerken voelt ook beter. Voor iedereen. Voor de vakman die eindelijk kan werken. Voor het team dat merkt dat een overleg ergens toe leidt. En voor de behulpzaamste collega, die niet langer de rekening betaalt voor de rest.
Veelgestelde vragen over te veel samenwerken
Kan er te veel samengewerkt worden op het werk?
Ja. Onderzoek van Rob Cross, Reb Rebele en Adam Grant laat zien dat de tijd besteed aan samenwerkingsactiviteiten in twee decennia met vijftig procent of meer is gestegen, en dat mensen in veel organisaties tachtig procent van hun werktijd kwijt zijn aan vergaderingen en verzoeken van collega’s. Dat gaat ten koste van het werk dat ze zelf moeten doen. Meer samenwerken leidt niet automatisch tot betere resultaten.
Wat is de collaboration premium?
De collaboration premium is een begrip van Morten Hansen (UC Berkeley): de verwachte opbrengst van een project min de opportuniteitskosten min de samenwerkingskosten. Als die uitkomst negatief is, spreek je van een collaboration penalty, de samenwerking kost dan meer dan ze oplevert. Het is een praktische rekensom om te bepalen of een project daadwerkelijk samen moet.
Wat is schijnsamenwerking?
Schijnsamenwerking is samenwerking die er van buiten uitziet als samenwerking, maar waarin niets werkelijk gezamenlijk gebeurt. Denk aan vergaderingen waarin het besluit al genomen was, brainstorms waarin alleen de leidinggevende spreekt, of projectteams waarin de meeste deelnemers alleen aanwezig zijn. Het kost dezelfde tijd als echte samenwerking, maar levert niets op.
Waarom raken de behulpzaamste medewerkers vaak overbelast?
Omdat de samenwerkingslast in de meeste organisaties zeer scheef verdeeld is. Uit onderzoek onder ruim driehonderd organisaties bleek dat twintig tot vijfendertig procent van alle waardevolle samenwerkingen afkomstig is van slechts drie tot vijf procent van de medewerkers. Die mensen worden overspoeld met verzoeken en zijn structureel het minst betrokken en het meest uitgeput, terwijl de organisatie hun bereidwilligheid juist waardeert.
Hoe weet je of een overleg echt nodig is?
Stel drie vragen voordat je het inplant. Wat is het besluit dat we hiermee willen nemen? Wie heeft informatie of perspectief dat we zonder dit overleg missen? Wat gebeurt er als we het niet doen? Als je die vragen niet kunt beantwoorden, is de kans groot dat het overleg vooral bevestiging is van hoe we het altijd doen en niet van wat er nodig is.
Stop met samenwerken. Begin met kiezen.
Die medewerker in de wandelgang had gelijk. Ze zat de hele dag in overleggen over werk dat ze niet meer deed. En ze durfde het niet te zeggen, omdat je in de samenwerkingscultus niet tegen samen kunt zijn.
Maar het kan wel. Sterker nog: het moet. Want zolang we samen als reflex behandelen in plaats van als keuze, blijven we tijd, energie en vakmanschap verspillen aan overleggen die niemand nodig heeft.
We moeten toe naar een nieuw samen. Eentje die gekozen is in plaats van vanzelfsprekend. Die ruimte laat voor vakmanschap. En die zich bewijst op de momenten dat het er werkelijk toe doet.
Benieuwd naar meer? Ik schrijf een boek over dit onderwerp en ik geef er al lezingen over. Neem gerust contact erover op.
Spreker samenwerken over slimmer samenwerken
Samenwerken is geen doel op zich. Het wordt pas waardevol als je bewust kiest wanneer je elkaar nodig hebt en wanneer individueel vakmanschap de meeste impact maakt. Als Sayma Kuipers, spreker samenwerken, help ik organisaties om slimmer samen te werken, collectieve kracht te benutten en samenwerking weer betekenisvol te maken. Niet méér samenwerken, maar beter samenwerken.
Wil je ontdekken hoe jouw team minder vergadert en meer bereikt? Dan denk ik graag met je mee. Laat het me weten!
Bronnen met links:
Cross, R., Rebele, R. & Grant, A. (2016). Collaborative Overload. Harvard Business Review. hbr.org/2016/01/collaborative-overload
Hansen, M.T. (2009). When Internal Collaboration Is Bad for Your Company. Harvard Business Review. hbr.org/2009/04/when-internal-collaboration-is-bad-for-your-company
Cross, R. (2021). Collaboration Overload Is Sinking Productivity. Harvard Business Review. hbr.org/2021/09/collaboration-overload-is-sinking-productivity
